Taylorismo

TAYLORISMO

Su inicio como administrador

Nace en Filadelfia en el año 1856; de joven es enviado a Francia; luego de cursar estudios en el Colegio deseaba continuar Derecho en la Universidad de Harvard. Lamentablemente, estudió con tanto ahínco que tuvo que suspender totalmente sus estudios por problemas visuales y abandonar la escuela a los 19 años. Ya en Estados Unidos, busca empleo y lo consigue en un taller mecánico en el cual permanece tres años aprendiendo el oficio de mecánico. Alos 22 años comienza a trabajar en los talleres de la Midvale Steel Works, una de las más avanzadas compañías de la industria del acero, iniciándose en ella como jornalero y siendo su trayectoria en esa empresa lo siguiente:
· Ayudante del sobreestante del taller mecánico
· Sobreestante
· Maestro técnico
· Jefe de delineantes
· Ingeniero jefe

Es decir, ascendió de jornalero a Ingeniero Jefe en el transcurso de 6 años. Durante ese tiempo su vista mejoró y pudo seguir el curso de ingeniería industrial durante las noches, diplomándose en dicha carrera.

Fundamentos

Taylor señala en una de sus obras que el objeto principal de la administración ha de ser asegurar la máxima prosperidad para el patrón junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados. Quería demostrar la gran pérdida que todo el país está sufriendo gracias a la ineficiencia de casi todas nuestras acciones cotidianas. Para él, el remedio de esa ineficacia es la administración sistemática más que la búsqueda de un hombre fuera de lo corriente o extraordinario. Intentaba probar que la mejor administración es una verdadera ciencia basada en principios, reglas y leyes claramente definidas que le sirven de cimiento.
Taylor efectúa un diagnóstico de las causas por las cuales existía un despilfarro en las empresas de la época y señala las siguientes:
· La ineficiencia del trabajo humano por movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos de los hombres.
· Los trabajadores tienen como consigna trabajar menos de lo posible, esdecir, trabajar lentamente, señalando que éste es el peor mal que aflige a los trabajadores en la época, tanto en los Estados Unidos como en Inglaterra.
Taylor señala tres razones para esta holgazanería:
1. Razones originadas en la naturaleza del obrero.
· El obrero tiene una tendencia natural a no apurarse en el trabajo.
· Existe una competencia decreciente en cuanto al rendimiento en la actividad grupal; un hombre enérgico que trabaja junto a un perezoso pensará lógicamente que para qué trabajar si al perezoso le pagan lo mismo trabajando menos.
2. Razón originada en la empresa
· Las empresas tienen ineficientes métodos de trabajo que conllevan a malgastar los esfuerzos de los trabajadores.
3. Razón de tipo global
· Existe creencia generalizada en los trabajadores de que todo aumento en su rendimiento o por la utilización de máquinas tendrá como resultados finales dejar sin trabajo a un gran número de obreros.

Proposiciones

Eliminar la ineficiencia a través de las siguientes recomendaciones:

· División del trabajo intelectual del manual. Debe reservarse a la Gerencia el estudio de los procesos de trabajo, los cuales les serán comunicados a los obreros bajo la forma de instrucciones que deben ser obedecidas sin pensarlas y sin comprenderlas.
· Selección de personal. La selección de personal debía diferenciar los tipos requeridos por la división de trabajo, es decir, separar los destinados a la tarea intelectual y de supervisión de aquellos a ser utilizados en la ejecución.
· Métodos de trabajo. Taylor propone un conjunto de métodos, entre ellos estudio de tiempo, estandarización planeamiento, capataces funcionales, principio de excepción, y tarifas diferenciales, entre otros. Analicemos, por su importancia, el estudio de tiempo y movimiento; de cada tarea se eliminan los movimientos superfluos, los que, en palabras de Taylor constituían un desperdicio del trabajo humano. Se quería con estos métodos obtener del hombre un comportamiento similar al de la máquina: máximo rendimiento, rendimiento constante, trabajo especializado y obediencia absoluta a los programas establecidos. Todo ello exige planear detalladamente su comportamiento. Como cada trabajo requiere de una serie de movimientos, se listan los movimientos integrantes de cada operación y se fija una rutina permanente de movimientos; por otro lado, efectuar cada movimiento implica tiempo, estos tiempos deben estandarizarse y los operarios no deben sobrepasar los tiempos establecidos para el cumplimiento de los movimientos y, por ende, de las tareas.
· Política de personal. Taylor parte de la concepción económica y ambiciosa del hombre propone como estímulo a su rendimiento un “sistema de cifras diferenciales” que lograrían dar a los trabajadores una compensación justa por el esfuerzo realizado; el trabajador una vez logrado el Standard fijado como normal por la gerencia, sería compensado de manera adicional en proporción a la cantidad y calidad de su labor. Con respecto a aquellos operarios que no lograran alcanzar los standares de producción fijados, serían reemplazados, en atención a que estos son holgazanes y un mal ejemplo para los obreros.
· Capataces funcionales. En el plano organizativo, Taylor recomendó que la dirección de cada grupo de operarios, fuera ejercida por un equipo de capataces especialistas en distintas fases del trabajo a desarrollar. Estos serían 8, a saber: 1) capataz inspector, cuida de que el operario entienda los dibujos e instrucciones para hacer el trabajo; 2) capataz de planeamiento, colabora con la programación de la tarea; 3) capataz de disciplina, los trabajadores que tengan dificultades con los jefes son entrevistados por él; 4) capataz de tiempo, da órdenes al obrero por todo lo que guarda relación con su pago y con los informes escritos y rendimientos; 5) capataz jefe de cuadrilla, enseña cómo colocar en la máquina la pieza a trabajar y enseña como deben ser todos y cada uno de los movimientos personales de la manera mejor y más rápida; 6) capataz de rapidez, cuida de que la máquina funcione a la mejor velocidad; 7) capataz de circulación, da instrucciones al obrero respecto al orden en que deben hacer su trabajo; y 8) capataz de reparaciones, da órdenes al operario en lo que respecta al mantenimiento de la máquina.